激活“小店生态”，合包弹让新零售走向“五环外”

2019-01-08 12:26　杭州之窗

  2018年12月28日，新型零售平台合包弹正式完成Pre-A轮融资，融资金额达到数千万元，投资方为德屹资本。

  从自助收银到无人货架、机器人餐厅……不管是创业公司，还是阿里、京东这样的巨头，大多都在进行一场以智能化与无人化主导的新零售实验。降低终端的人力成本，甚至“消灭”人，是这一变革流派重要的诉求。

  一些以降低成本提升效率为愿景的无人化案例反而推高了终端成本，高效的无人化更像是一个看得到的概念，而非针对当下零售业态共性问题的有的放矢。

  这正是合包弹能在资本寒冬逆势融资的原因：

  创始人周炜平真正把目光下沉到“人”，通过激活人的能动性，重构传统的货、场模式，最终赋能到中国650万家便利小店，这一过程可能并没有多少人工智能的流行噱头，但无疑是最贴近商业现实，具有普适性意义的解决方案。

  “五环外”的小店

  社交电商新物种拼多多的崛起带火了一个词：

  五环外。

  沉浸在消费升级、产业互联网这些“高大上”词汇中的舆论，因拼多多而意识到自己在消费阶层和能力上的判定存在严重的幸存者偏差，即中国不止北上广、国贸CBD和太古里，简单说，盒马鲜生是新物种，但盒马和盒马服务的人群未必是主流。

  【商业街探案】曾和周炜平先生交流零售业态的智能化升级，他当时带着一点批评的口吻说：

  “你们不要只盯着北上广，中国还有650万家小店和他们链接的消费人群，关注他们的生存状态和诉求，不是锦上添花，是雪中送炭。”

  的确，在盒马们忙着秀机械臂的时候，这些数量庞大的家庭式作坊还在面对线下零售最基础的问题。【商业街探案】曾经采访过一位回家乡协助父母经营超市的年轻店主Z，他告诉【商业街探案】：

  父母在镇上经营一家小超市多年，过去生意还不错，但近年来，竞争逐渐激烈，“上千平米的大超市都开了”，而父母的思维就比较老旧，不知道该如何同它们竞争；京东商城新通路事业部市场营销部总经理王征也告诉过【商业街探案】：

  有的店主甚至还把洗衣液和食品放一起，“因为人们买方便面习惯搭配一个火腿肠，而需要把火腿和方便面陈列在一起，类似这种基础运营技巧还要手把手地教。”

  至于如何选品提升毛利率甚至把小店转化为社区服务中心，延伸到综合性的服务以提高收入，都算小店未来的“进阶”愿景了。

  在周炜平看来，国内小店群体当下困难的核心问题是：

  在传统的供销体系下，他们始终处于一个被动的位置，很难有空间发挥自己的能动性和创造力。

  就如Z的父母来说，过去进货一直依靠当地的批发市场，进货成本确实不高，但鱼龙混杂，品牌和产品质量参差不齐，看着琳琅满目，实际上选品空间很小；此外，有些品类的厂商因竞争原因会给终端一些优惠或补贴，比如啤酒，但说到底，小店还是依附在厂家的渠道体系下经营，也谈不上在选品层面有什么发挥。

  周炜平告诉【商业街探案】：小店的改变说起来其实就六个字：从货找人，到人找货。

  整合供应链，赋能小店

  供应链变革是人找货的基础：

  合包弹自建仓库，集采商品，整合社会运力，为小店提供了一个统一的、高效的选品配货平台，将传统的、线性的供销模式转换为网络协同生态，让小店能够真正从消费者需求出发有效选品，提升消费者体验的同时，提升小店的毛利率。

  这实际就是近年来业界的新风口：

  S2B2C模式，建立一个强大的供应链平台赋能数量庞大的小B，如今，京东、阿里等巨头也都在尝试。但对巨头而言，业务体量太庞大，还要考虑科技的前沿性，难以聚焦，比如阿里在盒马的尝试就属于智慧供应链和消费升级的范畴，京东固然有加盟的便利店项目，但也有无人店面的尝试，合包弹的优势在于，周炜平自己就是深耕食品领域多年的营销专家，长期下沉在终端一线，作为创业公司，合包弹服务小店的愿景更清晰，也更聚焦。

  周炜平告诉【商业街探案】：

  目前，合包弹采购的产品品类聚焦在休闲食品和调味品，对其他品类非常谨慎，其主要原因有两个：

  第一，有些品类并不适合进入。比如饮料的行业格局和生态都非常稳定，消费者口味相对固定，同时，毛利率很低，配送成本却很高，对合包弹来说投入成本太大，对小店的选品与利润率却没什么提升空间，并没有必要为了自身SKU的大而全强行上马，投资方对合包弹商业策略上的稳健表示支持——除德屹资本外，合包弹的发起方还包括今日资本和A1食品科技。

  A1食品科技就是由周炜平创立的，而今日资本的投资案例包括：

  美团、京东、三只松鼠、良品铺子等零售巨头与品牌，籍此可见，在新零售领域，尤其是线下创业，从创始人到投资方对传统生意的理解是非常关键的地方，而这一点在过去是时常被忽视的。

  第二，休闲零食和调味品容易“推新”，对此，周炜平自身的经历就是一个很好的佐证：

  他在2016年创立的A1食品迅速成长为互联网高端食品品牌，但从另一个角度看，在饮料业，别说花两年，就是二十年也不见得能推出一个能抢可口可乐、百事可乐生意的可乐品牌，尽管配方其实都已经是公开的了。

  休闲零食和调味品的“推新”属性非常关键，一方面，能够帮助合包弹在不影响厂家既有销售网络奶酪的前提下迅速切入，还能通过终端大数据指导厂家反向生产，形成闭环；另一方面，在小店的经营收入和利润率里，如果说饮料算常态，那么休闲食品和调味品就算“变量”的部分，小店可通过选品和口味的推陈出新，丰富产品组合，提升利润率。

  共享业务员：给品牌打工不如自己干

  在完成了上游控货后，为了实现下游控场，还需要在中游找到一个关键的支点，打通货与终端，在合包弹的模式里，这个重要的“支点”就是“共享业务员”。

  合包弹体系内的“共享业务员”其实就是原来品牌方在终端的市场或地推人员，同小店店主一样，他们其实也是曾经被舆论忽视的“五环外”，甚至遭遇到的问题都很相似：

  只能依附在厂家的供销体系下生存，他们曾经的工作职能就是在自己的区域内，使用各种方法让终端进自己服务厂家的货品，抑或给产品争取到有助于销售的堆头，在过去一些终端竞争激烈的品类里，如啤酒业，甚至还发生过流血事件。

  如今，厂家市场人员虽然用不着“流血”了，但他们的能力实际上是被禁锢着，“推荐的货品不好卖”等问题只是表象，核心问题是对小店的“陈列选品的指导”只是从厂家的利益出发，而不是真正从市场出发，而当一个地域内的产品代理销售生态稳定后，他们的职业生涯也就遭遇到了瓶颈。

  合包弹实际上是为他们提供了一个发挥自己能力的平台。用周炜平的话说，他们长期扎根在某个区域，其实是最懂当地小店店主痛点和消费者生态的群体，加入合包弹后，他们背靠合包弹供应链上的海量SKU，不需要再为单一品牌和单一产品负责，而是“承包”一个区域，最终能够完全发挥自己的优势，真正作为店主的伙伴，帮助他们选品，陈列，以更好的服务消费者，不论从个人的收入空间，还是职业的发展空间与成就感，都是远远高于过去的。周炜平透露，合包弹刚在国内某中部城市做了“共享业务员”招募会，参与人数远超预期，其中不乏被口碑“安利”过来。

  建立在供应链整合基础上的共享业务员模式，实际上就是周炜平提出的O2A（One to All）模式：

  一个共享业务员对接服务范围内的多家小店，每个小店又能辐射周边的一片社区，最终把大市场以小店为中心，区隔成一个个小型的生态单元，相对传统供销模式在末端服务以品牌门户为界限切割市场，容易造成资源浪费，体验差的弊端，O2A模式在供应端把资源横向打通，提升效率，在服务末端去中心化，以体验为中心，构建区域内的服务生态闭环。

  同时，对合包弹来说，这种创新性的“共享业务员”模式有助于企业在全国范围内迅速扩张。【商业街探案】了解到，巨头在推广全国便利店加盟时，会用自身成立的项目团队辅导新店，但人数毕竟有限，只能一个地域一个地域的推广，团队非常辛苦，但对小店的指导并不具备可持续性。合包弹招募的就是扎根在当地的原厂家业务员，他们和小店的利益是长期深度捆绑在一起的，而总部针对“共享业务员”提供统一的培训，他们再在当地因地制宜，更具备可持续性。

  店主变革，从坐商到社区服务中心

  通过O2A和共享业务员模式创新，在2018年7月才上线的合包弹，已经在2018年至少覆盖了5000家BC类零售店铺，店均3000元VOP，复购率高达60%，被新零售冲击的小店们借助合包弹，解决了SKU、压货、客单价、服务半径、销售额等全方位问题，焕然一新。厦门的一家小店在和合包弹合作后，每天的营业额从2000左右提升到了3500元以上。

  合包弹模式目前已经在厦门获得了成功，马上要进一步扩张到全国的其他城市。不过对周炜平来说，规模扩张不是合包弹的核心愿景，他最看重的是，小店和小店店主在解决了“温饱”问题后，进一步升级，能够有效把服务的类别和半径延伸到社区，释放更大的产能。

  合包弹希望小店店主改变坐商的状态，比如基于社交软件进行社区运营。周炜平告诉【商业街探案】：

  小店店主首先要有把社区的消费者在线上聚合在一起的意愿和能力。在此基础上，合包弹会帮助他们基于线上做一些商品的促销方案，比如定期推出一些特价商品，抑或定期组织一些拼团购的活动。

  目前，合包弹自主研发的社区拼团小程序“早晚拼”已经正式上线，这是其后端赋能小店、连接C端用户的重要部分。

  社区拼团实际上是针对线上流量红利衰退、集中度高，线下末端物流成本随着劳动力成本升高而增加，应势而生的一个全新模式，简单来说，就是小店店主、店面作为供应端与线下消费者接触的一个信息、物流触点，店主在扎根社区经营的同时，把接触到的消费者聚合起来，转化成线上的“流量”，定时发布一些团购的优惠商品。

  对店主来说，这种模式有三个好处：

  第一，解决了店内闲暇时段，如何通过劳动创造新价值的问题，也就是增加了单位时间内的生产力；

  第二，也是最重要的，不需要压货，也不需要投入任何固定资产，成团后可以由供应端配送。而对供应端来说，节约了线上获客成本，或者说，等于是把线上昂贵的推广费用直接补贴给了店主，同时小店作为物流末端，也解决了最后一百米配送成本高的问题，尤其是生鲜产品，算是整个链条上，通过模式创新，优化资源，达成双赢。

  第三，拼团带来的线上流量又会转化成线下消费——消费者到店取货时总会在店内顺手买一些物品。

  目前，“早晚拼”已经帮助店主团长推出了多款高客单价的生鲜水果产品，而这是小店过去无力负担的品类。籍此，小店在同合包弹合作后，最终的形态其实就是一个社区的服务中心，而服务所带来的价值和增长潜力会远远超过小店过去“坐商”攒取的商品差价，而这才是周炜平和合包弹的终极愿景。