视立美在＂关店潮＂中逆袭，凭什么一年奇迹新开80家？

2016-12-12 14:32　杭州之窗

 

有人说，2015年是传统门店的倒闭年，百货、超市、便利店、餐饮等几乎全面沦陷。就连最硬气的万达集团，也无奈表示要“关掉国内一半的百货门店”，进行大换血。

但真正的凛冬还在后面。一份2016年全球实体店阵亡名单揭开了更为残酷的事实，零售业萧条、百货巨头关店、达芙妮等本土品牌退败……在电商、房租、消费者习惯改变的多重作用下，实体店大洗牌的危机又一次被推到了台前。

在一片哀鸿遍野中，却偏偏有人逆势而为，仅凭一副眼镜，1年内在全国开出了80家实体店，且近两月每3天新开一家，速度惊人，要知道，10年才开百家的品牌眼镜店比比皆是。更令人叫绝的是，他的单店月销量竟然高达27万，整个眼镜行业都为之震惊。

这个奇人就是余俊毅，视立美创始人，他到底凭什么这么牛?

 

 

回归初心

假如有“中国梦代言人”选举，余俊毅绝对有资格当选。

发生在他身上的事，像最容易在网上引起热议的都市传奇，刺激肾上激素的元素一个不缺：金钱、名望、影响力和魅力，齐了。

进钢厂工作，三个月时间蹿升为厂长“最器重的干将”，一人之下，百人之上;卖过史玉柱的脑黄金，用2000元换回200多万的业务合同，一个月成销冠;鼓捣化妆品，一口气在全国开了13家连锁店……

可也就是这样一个爱折腾的传奇式人物，却甘愿在巅峰之时回归初心，立志要为青少年近视防控事业奋斗终身。

他言出必行，七年如一日，深耕不辍，自创品牌视立美拿下“2016年度创新产品奖”，与小米手环、江小白和海尔小焙等14家企业荣耀比肩。余俊毅本人也被媒体形象地称为“眼镜业乔布斯”。

从门外汉到搅动整个眼镜行业的变革者，这7年，没人知道他是怎么熬下来的。

余俊毅吃过品牌加盟的亏，并因此险些倾家荡产;也曾在经营不顺时被最好的兄弟兼合伙人抛弃，投入的60万彻底打了水漂;更遭遇过投资人的突然撤资，对方甚至不曾留下一句话......

创新之路从来艰难，他在苦难与磨砺中不断强大。在认真的思考过后，余俊毅决定自创品牌，重新拾起“去营销”、“重产品”的商业精神。也正是他的这个决定，日后颠覆了整个眼镜行业。

余俊毅整整沉寂了两年。他去了美国、韩国及中国各地，闲暇时间阅读、钻研各类关于近视防控的专业书籍，只为探寻青少年近视防控的真相。

为此，他引进了美国OEP21步国际眼视光标准检测流程与韩国环保镜架，研发出四个青少年近视防控的专利技术，整合了专业的光学上市企业成为视立美生产基地，最终打造出视立美ushili全焦轴控镜。

2011年，余俊毅正式成立梵帝罗光学科技有限公司，专注于青少年近视防控。

中国制造抵抗国际大鳄

传统眼镜大都为单焦镜片，眼睛通过一个焦点看物体容易产生像差，导致眼部睫状肌疲劳，最终眼轴拉长、近视加深。也就是说，焦点覆盖范围越广泛，眼睛看物体的疲惫感越弱，近视加深的可能性就越低。

为了追求极致，余俊毅不计人力、时间和材料成本，镜片焦点数量从1500提高到2000，又涨至4000，体验者试戴后反映不易疲惫，但余俊毅依然不满意，他要求在细节上必须尽善尽美。

直到研发出视立美全焦轴控镜，余俊毅脸上才有了久违的笑容。整块镜片上、下、左、右密密麻麻分布7.8万个光学焦点，模仿眼球曲面成像原理，这在国内史无前例。

而彼时，欧美眼镜连锁集团开始加紧收购中国一些成熟的眼镜零售企业，上海老字号红星眼镜、北京雪亮、广州明廊、上海现代光学等眼镜连锁企业纷纷被收购，外资巨头看准了中国眼镜行业的巨大商机，准备采用品牌加直通车的方式，达到垄断市场的目的。

外资巨头不止一次地公开表示，看好中国市场的另一个原因，就是中国眼镜零售企业的美誉度偏低，而他们的品牌知名度都有百年文化积淀，并且制作眼镜是一门技术性很强的特殊工种，目前中国市场缺乏高端技术，配装合格率远远低于欧美标准。

这番话触到了余俊毅的逆鳞，他提高声线：“一个民族是否强大，要看经济的强弱，而经济强弱则要看有没有优秀的企业和品牌。如果我们的企业都被国外资本收购了，那我们还看什么呢?再者，所有外国公司的并购案例都是千篇一律，先用强大的资本收购股份，然后慢慢输入他们的自有品牌，等消费者形成一定忠诚度，就会放弃原有品牌，让中国品牌自然消亡。”

余俊毅呼吁道：“我想劝眼镜行业的每一位老总们，不要只看眼前利益，而应该考虑为我们的民族和后代留下一些东西。”

在对产品质量的要求上，余俊毅以“自虐”、“严苛”为标准：“如果把用户带到我们的生产基地，会看到一排排价值上千万的精密仪器设备。一副眼镜的制作工艺，需要经过107道工序，历时7天才能完成。”

余俊毅还开创性地将“睫状肌潜能训练智能通道排列”运用在镜片上下过渡光区，孩子在看物体时刺激并增强睫状肌的调节功能。换句话说，视立美眼镜不仅可以让睫状肌舒缓，而且可以加强睫状肌的调节功能，有降低近视的可能性。这样的先进技术，放眼整个世界，也是首屈一指。

“我就是要做一副世界一流的眼镜，我要用事实证明，中国制造会比国际大鳄的更好!”余俊毅掷地有声，语气里带着不容置疑的笃定。

 

 

奇迹背后并非一日之功

凭着极致的产品研发和独特的商业模式搅局，视立美在全国开出100多家店，加盟店遍布北京、广州、沈阳、哈尔滨、陕西、山西、河北、河南等地。在视力矫正细分领域，一跃成为行业隐形冠军。

世上从无捷径，成功也并非偶然。那么，视立美屡创奇迹的秘诀究竟是什么呢?

1. “重产品，强服务”，通过免费模式抢占市场

传统眼镜素有“暴利”的说法，几十块出厂价的眼镜可以卖出高达几百的价格。但眼镜店的经营成本却居高不下。除了日益增长的租金、水电人力成本外，还有代理经销的渠道分成以及囤货压货的高风险，这导致眼镜店陷入“高毛利、低净利”的窘境。

视立美“重产品，强服务”的模式则打破传了统眼镜的代理经销制和囤货压货的陋习。

门店只陈列5副眼镜样品，不存在囤货压货的风险;眼镜直接从工厂送到消费者手中，痛击代理经销制的抬价;压缩渠道暴利回馈到产品本身，让产品价格真正回归产品价值。

由于视立美眼镜“私人订制”，线下实体店更多提供售后服务。余俊毅把传统眼镜店或视力保健行业中，理所当然的收费项目，全部免费赠送给用户。凡购买眼镜的人可随时在门店进行眼部按摩、视光健眼训练等，真正做到“一次消费，终身免费。”

通过免费的模式，让消费者建立对视立美品牌的认知、忠诚和信任，这比任何手段都有用。

线下团队将重心从销售产品转移到售后服务，靠良好口碑和高回头率迅速抢占了市场。

2. 真正解决消费者痛点，“以老带新”成果突出

“7天摘掉眼镜，摆脱近视烦恼”、“治近视，一次见效”等广告语振奋人心，各类视力按摩仪器和保健品因此层出不穷。但余俊毅却堂而皇之地昭告天下：“近视不可逆!”

他的视立美团队要做的就是还近视患者一个客观科学的事实——让消费者看清“视力矫正”的真相。视立美做到了近视的“防”和“控”，即预防真性近视，控制近视加深，实现眼镜行业的首次技术革新。

由于切中消费者真正的痛点，消费者口口相传，通常一位老顾客能带来3个新顾客，这种“以老带新”的做法让视立美业绩突出。当传统门店在月销2万至4万的生存线上苟延残喘，视立美凭着5款眼镜月销高达40万。

3. 高标准加盟代理服务，独创“美人计划”

“一周只需忙3天，年平均盈利40万”是视立美大多加盟商的真实写照。

来自河南的孟娜，从签合同那天起，就感受到了视立美的高标准服务：运营人员用脚步丈量平顶山整个城市，剖析市场并选址;后勤团队从整体风格到产品陈列，都做好设计图纸;眼镜个性化定制，只需将验光参数上传总部，没有压货风险;老师在深夜还在给她培训。

从一个顾客也没有，到店里应接不暇，目前孟娜平均每月销售达到10万，并一举击垮了同在平顶山新华书店二楼的另外三家眼镜店。

眼见视立美市场火爆，当同行纷纷挖空心思研究对手之时，余俊毅已经在紧锣密鼓地实行 “美人计划”，他要把企业和合伙人变成“利益共同体”。

对加盟商而言，店铺的成长离不开专业型的人才，加盟之后首先面对的是人才培育。视立美的人才孵化支持计划，就是帮助每一个代理商培育自己的专业型人才。加盟商把计划培养的人才送到总部，总部不仅免费提供培训，吃住也全部承担，还会在培训期间为他们发放工资。

目前，“美人计划”已顺利开展两期，累计40名学员将把在总部获得的知识运用到各地市场去，为各市场带去质的蜕变。

4. 股权激励、内部创业，与员工同舟共济

在曾经的合伙人离开之后，公司管理层也有不小的震荡。

那段艰难的岁月，让余俊毅倍感团队建设的重要性，现在的视立美拥有一支执行力超强的铁军团队，拉出来个个都能单兵作战。

“要想当水手，必须要有船。”他时刻提醒员工们，“公司就是你的船”，要以公司的利益为先，公司兴则我兴、公司荣则我荣、公司衰则我衰，与公司全体员工和谐共赢，同舟共济。

视立美鼓励员工内部创业，从去年开始，给予年轻员工和业务骨干独立操盘的机会，视立美给予资源、资金的支持。甚至分配比例不等股票池给参与内部创业项目的创始员工，即使成不了视立美的创始人，但可以成为视力美创始业务合伙人，也一样可以拥有旗下公司的股份。

这也许正是视立美业务水平和服务能力远超同行的原因之一。

结语

余俊毅常说：“老板们不能只盯着钱，还要有情怀，能为社会做点事情，就是无价的财富。”他热衷并积极践行公益，目的只有一个，让中国的“未来们”不要近视，少年强则中国强。

对余俊毅而言，他的版图刚刚铺陈，他仍需上下而求索：“视立美要做中国乃至世界最好的眼镜，真正成为行业的标杆。”